Píldora #45

Por qué algunas empresas crecen en tiempos de caos y otras desaparecen

La mayoría de los directivos y empresarios con los que hablo frecuentemente quieren tener empresas más rentables, crecer más rápido sin contratar mucho más personal, conseguir mejores clientes, ir por delante de la competencia o aprovechar cada buena oportunidad que aparece en el mercado.

Todas esas buenas intenciones suenan muy bien al oído de cualquier CEO. Pero muchas veces el problema no está en la ambición para progresar, sino en la falta de disciplina para sostener esa ambición con el paso de los años.

Para mí, Jim Collins, consultor de negocios y autor de varios bestsellers, es uno de mis autores de referencia como empresario, porque sus poderosas ideas y metodologías están basadas en años de investigación. Ha dedicado buena parte de su carrera a entender por qué algunas empresas logran resultados extraordinarios mientras otras, en circunstancias similares, se quedan por el camino.

Una de sus grandes conclusiones es incómoda para cualquier persona del mundo empresarial: la grandeza no depende tanto de las circunstancias como de las decisiones conscientes, repetidas y disciplinadas que toma una empresa. Collins lo resume en una idea central: las buenas empresas no son excepcionales por accidente, sino por elección.

Y aquí aparece una pregunta importante: ¿Tu empresa está creciendo por disciplina o simplemente porque el mercado todavía te acompaña?

Porque cuando todo va bien y tienes viento de cola, casi cualquier empresa parece más inteligente de lo que realmente es. El problema aparece cuando llega el viento en contra. Cuando bajan las ventas. Cuando aparece un competidor fuerte. Cuando el equipo se desordena. Cuando aparece una distracción disfrazada de falsa oportunidad.

Ahí es donde se descubre si tienes una empresa con suerte o una empresa preparada para crecer en la buena dirección.

Por eso, en este artículo voy a compartir las que para mí son las principales lecciones que extraje del libro Great by Choise, donde Collins explica por qué algunas empresas triunfan en tiempos de caos mientras otras fracasan.

Cómo crecer 10 veces más en tiempos de crisis

En Great by Choice, estudiaron empresas que lograron resultados muy superiores a otras compañías comparables en entornos de incertidumbre, caos y cambio. A esas empresas las llamaron 10X, porque no solo sobrevivieron, sino que consiguieron multiplicar sus resultados frente a sus competidores directos.

Y aquí aparece una primera idea fuerza: las empresas 10X no crecieron diez veces más porque tuvieran diez veces más recursos o diez veces más talento. Crecieron porque fueron diez veces más disciplinadas cuando el entorno se volvió más incierto.

Lo relevante es que esas compañías no eran necesariamente las más arriesgadas, las más visionarias o las más rápidas. Eran más consistentes. Más prudentes cuando tocaba protegerse. Más decididas cuando tocaba ejecutar. Y mucho más capaces de convertir la incertidumbre en ventaja.

Esta idea es muy útil para cualquier CEO porque rompe un mito peligroso: no necesitas vivir en modo épico todos los días para construir una buena empresa. Tampoco necesitas perseguir cada nueva tendencia o moda que aparezcan en tu sector. Lo que necesitas es crear un Sistema de Dirección que te permita avanzar incluso cuando el entorno no te favorece.

Porque en tiempos de incertidumbre empresarial o volatilidad en los mercados, el crecimiento no depende de correr más. Depende de saber cuándo avanzar, cuándo contenerte y cuándo aprovechar tus posibilidades sin perder tiempo y dinero.

A continuación, profundizaremos en tres ideas clave: primero, la marcha para avanzar de forma sostenida e independientemente de lo que haga la competencia. Segundo, cómo hacer pequeñas pruebas antes de apostar en grande. Y tercero, cómo sacarle partido tanto a los buenos como a los malos momentos que seguro aparecerán.

LA MARCHA DE LAS 20 MILLAS

Este es uno de los conceptos más poderosos del libro y aparece en el capítulo 3: la marcha de las 20 millas. Collins utiliza la comparación entre dos expediciones al Polo Sur: la de Roald Amundsen y la de Robert Falcon Scott.

Amundsen avanzaba con una disciplina constante, marcando una distancia diaria razonable incluso cuando las condiciones eran buenas. Scott, en cambio, tendía a avanzar mucho con buen tiempo y a sufrir más cuando las condiciones empeoraban.

La lección empresarial es brutalmente sencilla: No se trata de avanzar al máximo cuando todo va bien y quedarte paralizado cuando todo parece que va mal. Se trata de avanzar de forma consistente.

El concepto “la marcha de las 20 millas” representa un compromiso de rendimiento sostenido con el paso de los meses y años. No paralizarse las semanas malas, ni agobiarse por acelerar el paso cuando hace bueno. Esta autodisciplina empresarial basada en objetivos claros de desempeño que una empresa se compromete a cumplir de forma consistente, sin dejarse arrastrar ni por el miedo ni por la euforia.

Y esto, bien aplicado por un CEO, es oro molido para la empresa.

Porque muchos directivos y empresarios dirigen su negocio con algunos acelerones y demasiados frenazos. Un mes lanzan tres proyectos nuevos, pero al siguiente mes no terminan de sacar ninguno. Una semana quieren abrir un nuevo mercado, pero la siguiente semana vuelven a cambiar el CRM.

Así no se construye una buena empresa. Así se construye caos y agotamiento.

Este es el coste de no tener tu propia marcha. Cuando una empresa no encuentra su ritmo, vive secuestrada por el estado de ánimo del CEO. Si el CEO viene inspirado, todo el mundo corre. Si el CEO viene preocupado, todo se paraliza. Si llega una mala noticia, se cambia la estrategia.

Y entonces el equipo saca una mala conclusión: aquí no gana quien ejecuta mejor, sino quien sobrevive al último cambio de los jefes. Y el problema no es tener la sensación de trabajar mucho, sino de no avanzar en una dirección clara durante el tiempo suficiente.

Diseña tu propia marcha de las 20 millas

Esta semana, no dentro de seis meses, puedes hacer un ejercicio muy sencillo con tu equipo. Define vuestro propio ritmo para las próximas 12 semanas.

No como deseo, ni como eslogan, sino como una disciplina operativa. Para hacerlo, puedes responder a estas tres preguntas:

Creo que la marcha correcta debe tener dos partes. Por un lado, lo mínimo que vas a cumplir incluso en semanas difíciles. Y por otro, lo máximo que no vas a superar aunque todo parezca ir de maravilla. Porque la disciplina también consiste en evitar que la euforia te lleve a tomar decisiones imprudentes.

Un ejemplo de buena “marcha de las 20 millas” para una pyme podría sonar parecido a esto: “Durante las próximas 12 semanas vamos a generar 10 oportunidades comerciales cualificadas al mes, mantener un margen bruto mínimo del 45%, no aceptar ningún proyecto por debajo de nuestro umbral de rentabilidad y revisar cada viernes el avance de ventas, entregas y caja”.

PRIMERO BALAS, LUEGO CAÑONAZOS

Esta enseñanza es importante porque cualquier pyme no debería apostar todos sus recursos a una sola jugada maestra sin haberla validado antes con pequeñas pruebas.

Una bala es una prueba a pequeña escala: una acción barata y de bajo riesgo. Y un cañonazo es una apuesta grande: más recursos, más exposición y más consecuencias si sale mal.

Sobre el papel, la teoría es fácil de comprender. Pero en la práctica real, el entusiasmo, el ego y las creencias de muchos CEOs los llevan a cometer este grave error. Yo el primero.

En 2015, cofundé una empresa de formación con un único producto: un programa de liderazgo para tomar decisiones basado en neuroliderazgo.

Alquilamos una gran oficina, la equipamos, contratamos a las personas correctas y durante meses trabajamos internamente para crear el mejor método posible. Después añadimos comerciales, plataformas tecnológicas internas, herramientas para potenciales clientes, campañas en medios, grandes tiradas de carpetas, manuales y dosieres corporativos.

Todo esto sin tener un solo ingreso.

Pasamos un año enamorados de crear el mejor producto, pero no lo testamos en pequeño. Salimos al mercado como si ya fuéramos una gran compañía, porque ya teníamos acuerdos para abrir franquicias en Francia, Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos.

Habíamos construido el mejor coche de todos los tiempos, pero no teníamos un piloto dispuesto a comprarlo.

Lo cierto es que muchas veces construimos negocios desde la opinión, la intuición o la moda, cuando deberíamos construirlos desde pruebas reales en contacto con clientes reales. Ahora, como CEO, cada vez que quiero hacer una apuesta relevante, me pregunto: ¿Estoy disparando una bala o un cañonazo?

Y si todavía no he disparado suficientes balas, quizá no estoy siendo valiente. Quizá estoy siendo imprudente. Las empresas extraordinarias por elección también comparten otra característica: se preparan antes de necesitarlo.

No esperan a que llegue la tormenta para revisar la caja. No esperan a perder talento clave para formar a segundos niveles. No esperan a tener un problema para cuidar sus procesos. Esto es liderar con previsión.

El CEO imbatible no confunde optimismo con ingenuidad. Puede tener una visión ambiciosa del futuro y, al mismo tiempo, prepararse para escenarios difíciles. Porque la esperanza no paga nóminas de este mes. La caja sí. Porque la motivación no sustituye a los procesos. La disciplina sí.

EL PAPEL DE LA SUERTE EN LOS NEGOCIOS

En el capítulo 7 del libro se aborda un tema que muchas personas del mundo de los negocios prefieren obviar: la suerte. Existe la buena suerte. Existe la mala suerte. Existe el cliente que llega en el momento perfecto. Existe el competidor que se equivoca. Existe esa oportunidad empresarial que aparece casi sin haberla buscado.

Pero la gran pregunta de Collins no es si las empresas tienen o no tienen suerte. La gran pregunta es qué hacen con ella. Su concepto es el retorno sobre la suerte. Según Collins, las empresas X10 no necesariamente tienen más suerte que las demás; lo que consiguen es obtener más rendimiento de los eventos afortunados y amortiguar mejor los golpes de una mala racha.

Esta idea me parece fundamental para cualquier directivo o empresario porque hay quienes convierten un golpe de buena suerte en arrogancia y quienes convierte una mala racha en una excusa permanente.

Mide tu retorno sobre la suerte

Te propongo un ejercicio para tu próxima reunión con el equipo. Dibuja una tabla con tres columnas. En la primera detalla cualquier evento de suerte que habéis tenido, en la segunda especifica si fue buena o mala y, en la tercera columna describe el retorno que obtuvisteis. Por favor, responde con honestidad.

El CEO imbatible se pregunta: “¿qué retorno hemos sacado de esta suerte, buena o mala?”. Esta diferencia de mentalidad puede cambiar el futuro de una empresa. Porque creo que la suerte favorece al CEO preparado. Y ahora diría más: la suerte favorece a una empresa disciplinada.

Porque si una gran oportunidad empresarial aparece y no tienes la suficiente caja, equipo, foco ni procesos, esa oportunidad puede convertirse en una trampa mortal.

Conclusión: Las tres preguntas

La foto de este artículo puede parecer una escena tranquila: luz natural entrando por la ventana, un jardín al fondo y una taza de café en la mano.

Pero para mí representa algo más: el arranque de una mañana cualquiera después de mi hora estelar, ese momento en el que ya he ganado mi mañana antes de que empiece el ruido del día. Y conecta directamente con la idea de esta píldora: en tiempos de incertidumbre, el CEO imbatible necesita mayor claridad, disciplina y capacidad para decidir correctamente sin dejarse arrastrar por sus emociones negativas y pensamientos en bucle.

Al final, muchas empresas no fracasan porque les falten ideas, talento o ambición. Fracasan porque no han construido la disciplina necesaria para avanzar cuando el entorno se vuelve incierto.

Jim Collins nos recuerda que las empresas extraordinarias no son las que más corren cuando todo va bien, sino las que mantienen el ritmo cuando llega el ruido, la presión y el caos. Por eso, es importante definir tu propia marcha.

¿Cuál es la marcha de las 20 millas de tu empresa?
¿Qué bala deberías disparar antes de lanzar el próximo cañonazo?
¿Qué mala suerte reciente todavía no has convertido en aprendizaje?

La respuesta a estas tres preguntas abre la puerta a la siguiente etapa, pero solo la disciplina convertirá esa puerta en un camino de crecimiento infinito.

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